◎ 傅必学
从基层走出成功路
1962 年 8 月，赵国伟出生在房县白鹤镇长龙 堰村的赵家湾；1980 年 6 月高中毕业；1980 年 10 月至 1982 年 9 月，在房县公路段当修理工；1982 年 10 月至 1988 年 8 月，在房县汽车运输公司当 驾驶员；1988 年 9 月至 1992 年 3 月，担任房县汽 车运输公司货车队副队长、队长；1992 年 4 月至
1999 年 12 月，担任房县恒通有限责任公司党委委 员兼副总经理；1999 年 12 月至 2000 年 3 月，担任房县恒通有限责任公 司总经理；2000 年 4 月至 2003 年 11 月，担任房县恒通有限责任公司党 委书记、董事长兼总经理；2003 年 12 月，在实行国有企业改制中，他 全票当选为首任房县恒通发展有限责任公司党委书记、董事长兼总经 理：2004 年元月，他当选为房县第十五届人大代表，之后连续当选至今。
透过赵国伟的人生履历，我们可以看出赵国伟是从最基层干起，一 步一个脚印，才登上了自己的事业高峰；也说明赵国伟不是个得过且过混 日子的人，他是个务实勤奋、开拓进取而又具有大智慧大追求的人。这 和他的家教家风有直接关系。赵国伟的父亲是一名县级干部，在那个年 代，他父亲没有凭关系给儿子找更好的工作，而是让儿子去当一名工人，
从基层干起，可见他父亲对他的严格要求。可以说，赵国伟的成功不是 偶然的。他的人生轨迹清晰地勾勒出了他内在的特质和思想，他是引以 为傲的。采访时问及他最早是干什么的，他毫不犹豫地回答：“修理工！” 坦率的话语表达了他的自豪。对寻常的过去他不掩饰，没有讳莫如深， 足见他朴实而纯正的人生价值观，劳动光荣，奋斗出彩。从平凡的起点 开始，不仅积累了经验，更磨砺了心智，提升了综合素养和运作能力。
据赵国伟回忆，1988 年元月，房县汽车运输公司决定对所属的货 车队实行招标承包，标的是完成年产值 174 万元、上交利润 14.2 万元， 谁有本事让谁干。底牌一亮，公司上下一片哗然！整个车队只有 64 名 文化素质偏低的职工和 34 台状况较差的车辆，车队已经连续 6 年没有 完成生产任务；而且年产值从未突破过 145 万元，年利润从未超过 10 万元。都不敢揽这个“破瓷器”。是赵国伟站了出来说：“没有人愿干， 我来干 !”就这样，在一片惊疑的眼光中赵国伟走马上任了。
赵国伟不是在出风头，而是经过深思熟虑之后做出的决定。他认为 自己有责任并且坚信自己有能力把公司搞好，他一上任就打了一套“组 合拳”：第一，在工资分配上，推行全额浮动工资制；第二，在财务管理上， 实行“一支笔”审批制；第三，在安全生产上，把安全风险与个人利益完 全挂钩；第四，推行“单车风险滚动承包”制。短短两年时间，房县汽车 运输公司货车队就走出了困境。1988 年，车队实现产值 188.8 万元，比上 年同期增长 34.86%；实现利润 17.8 万元，比上年同期增长 95.5%。1989 年， 在国家银根紧缩、运输企业***、市场疲软和原材料及燃料价格爆 涨的严峻形势下，货车队依然完成年产值 193 万元、实现利税 21.8 万元。 到 1991 年，货车队的年收入、年利润比他接手时分别增长 1.5 倍和 2 倍。
赵国伟很快把一个半死不活的车队救活了，不仅受到职工的衷心爱
戴，还引起县领导及全县同行业的广泛关注。1989 年 7 月，该车队被
湖北省公安厅和湖北省保险公司联合授予“百日无事故竞赛优胜单位”；
1990 年 12 月，车队又被房县县委、县政府授予“公交战线先进单位”。
1990 年 6 月 16 日，《湖北日报农村版》以《足迹留在而立之前》为题，报道了赵国伟锐意改革的先进事迹。
抓改革开创大作为
1992 年 4 月，30 岁的赵国伟因业绩好、管理能力强、群众基础实， 被提拔为房县恒通有限责任公司党委委员兼副总经理。房县恒通有限 责任公司属于创建较早的“老字号”国有企业。到 1999 年企业总资产 4900 万元，职工总人数高达 849 人，其中，退离休 146 人。历史包袱重， 加之受市场转型期诸多因素的制约，公司处于严重亏损状态。1999 年 累计亏损达 340 余万元。在公司处于生死存亡的关键时刻，赵国伟被推 上了总经理位置。这一年他 37 岁。
上任伊始，他在全体员工大会上提出“一年减负、两年扭亏、三年 盈利”的宏伟目标。他的话掷地有声，不少人却半信半疑。不是不相信 赵国伟的为人，而是深知难度太大。然而赵国伟就是赵国伟，他用铁的 事实打消了所有疑虑。当年实现扭亏为盈，2001 年盈利 18 万元，2002 年盈利 40 万元。
赵国伟兑现了自己的诺言，赢得了全公司的敬佩。然而他并不沾沾 自喜，见好就收。他知道公司几百双眼睛流露出对他的敬重之外，还有 更高的期待。他更知道这只是开端，自己还要有大作为才能对得起大家 的信任。他又一次把思维的钥匙对准提高领导干部管理素质这把锁上， 于是一场“讲管理，学管理，抓管理”的热潮迅速在全公司掀起。他严 格按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的程序来处理生 产经营中一切重大问题。在原有的党委会、职代会基础上，又成立了股 东会、董事会和监事会，从机制上保证“民主集中制”的实施。在公司 领导班子建设上，他重点抓了四件事：一是实行集体决策，充分发扬民 主；二是明确职责，实行班子成员分工负责制；三是制订例会制度，通过 会议加强内部沟通，改进工作方法，增进班子团结；四是加强企业监督， 推行事务公开。赵国伟规定，事关企业改革与发展的大计，涉及职工切身利益的问题，必须通过职代会讨论通过。同时，坚持全体班子成员每 年进行民主评议，在班子成员中实行末位淘汰制。就这样，提高了班子 成员的办事效率，增强了凝聚力。
施仁爱凝聚众人心
汽车运输一直是房县恒通有限责任公司的重点业务。为了将这块业 务做成“金字招牌”，赵国伟在人力、物力、财力等方面予以重点倾斜， 在企业技改资金非常紧张的情况下，采取单位和个人共同融资的方式， 着力解决客车档次偏低、设备老化、人员结构不合理的矛盾。仅 2002 年， 该公司就投资 180 万元，更新豪华客车 9 台，提高了客车档次，适应了 市场需求。
公司有两台公用小轿车，一直处于公家出钱养、谁有钥匙谁用的 状态，每年费用高达 10 多万元。赵国伟了解情况后，果断成立旅游接 待中心和旅游运输公司，取消公用小车无偿使用，实行有偿服务。到 2002 年底，旅游运输公司初步形成吃、住、行、游等全程旅游服务， 实现收入 7 万余元。在他的推动下，11 个二级公司 6 个从事客运业务， 客运车辆达 150 余台，服务范围涵盖了长途客运、旅游客运、出租客运、城市公交等。2002 年，仅客运公司完成营运收入就达 520.3 万元、实现 利润 50 万元，分别比上年同期增长 7.6% 和 4.8%。
公司管理步入正轨后，赵国伟腾出精力推行人性化管理，以关心职 工冷暖来积蓄企业发展力量。他把“以德治企”纳入议事日程，使企业 呈现“众人拾柴火焰高”的局面。他带头为职工办好事、办实事、送温暖， 提升了职工对企业的忠诚度，对管理者的认知度和信任度，营造出“企 业急为职工所急，职工想为企业所想，大家为企业献计献策”的良好氛围。 逢年过节，他带领班子成员分头对困难职工、离退休职工进行家访慰问， 了解他们的生活身体状况，为他们排忧解难。一位站务女职工，丈夫卧 病在床，儿子又突发心脏病送到太和医院抢救，等动手术时却没钱付手 术费。赵国伟知道后，亲自赶到医院看望，支付 5 万元手术费，令她感 动得热泪盈眶。还有一位姓孙的女工得了脑癌，每年治疗费用需五六万元， 赵国伟考虑到她家困难，就把药费在公司里报销。一位本是小儿麻痹症 患者的职工又患上了骨髓炎，对生活产生了绝望。赵国伟知道后，约上 她的好友专程赶往市太和医院探望，从精神和物质上给患者莫大的安慰， 使她最终战胜了病魔，恢复了健康。对患有重大疾病的职工除及时资助外， 还每年定额资助5000元以上。15年来，为解决类似问题共开支100多万元。
公司还积极履行社会义务，在金秋助学、希望工程等活动中先后向 残疾人和灾区捐款累计达 100 余万元。从 2004 年 6 月，公司对职工子 女爱心助学出台了奖励办法，对考上重点中学、二类以上大学的职工子 女，分别给予 500—2000 元的奖励，这项规定一直沿用至今。对学习成 绩优异的困难职工子女和为公司作出突出贡献的职工子女，公司还给 予一定数额的助学扶持。多年来，公司用于此项奖励资金达 20 多万元。 赵国伟为职工送去的资助如一缕缕和煦的春风，温暖着干部职工的心， 育发着大家的积极性。
人心齐了，公司自然好，赵国伟因此于 2002 年 12 月被共青团湖北 省委、湖北科技厅、人事厅、财政厅和省乡镇企业局等单位联合授予 “湖北省明星青年厂长（经理）”称号，同年还被十堰市政府授予了“十
堰市模范”称号，2003 年 7 月被十堰市委授予“优秀劳务工作者”称 号，2004 年至 2005 年连续两年被十堰市政府授予“优秀企业家”称号； 2009 年 4 月，被鄂西北优秀企业家创业者评审委员会授予“优秀企业家” 称号；2010 年 7 月，被房县县委、县政府授予“房陵英才”称号。
重拓展盘活产业链
改制初期，虽然企业人员包袱减轻了，可债务依然很重。但赵国 伟信心百倍，胸有成竹。在重新组建企业领导班子时他一律任人唯贤。 在企业规范化管理方面，他牢牢把握方针政策，始终站在市场前沿，条 理清晰地，一步一个脚印地向前推进。
在改制过程中，赵国伟既维护国家和职工利益，又为新企业的长足 发展做出合理布局和改革。他对公司进行业务归类，然后进行改组成立 分公司，对分公司实行租赁经营和租赁承包，定目标，定人员，定责任， 定奖惩，指标分解明确，任务落实到位，定期检查及时，真正开创出“千 斤重担众人挑”的良好局面。目前，公司从上至下已形成以公路客运为 主、以商务地产、汽车维修、汽车配件、石油销售、宾馆服务为辅的“一 主多业”格局。赵国伟打破了产业单一定式，开创了多元化经济综合 发展的路子。目前，集团公司多种经营并存，网络化，信息化，电算化， 使多业态并举的经济发展体制得以顺利实施，达到了责任到人、资源共 享和利益分享的企业管理新模式。
为了盘活公司的土地资源，赵国伟打破行业边界，进军建筑业，对 固定资产进行深度开发。2004 年，公司申报立项建设“房县商务中心” 项目，总投资 9200 万元。2016 年，投资 9800 万元，建设了儿童城商住 一体化项目 3900 平方米。对内开发的成功强健了向外进军的步伐，2018 年投资 2.7 亿元开发“北城工业园”，平整土地 180 亩，兴建厂房 14.1 万 平方米。目前，公司在企业基础建设、生产经营、招商引资等方面均取 得进步和突破，增强了企业实力和发展空间，塑造了新的企业形象。
为了解决县城客运车站地处闹市，易造成交通拥堵的实际，2017 年， 公司投资 6000 万元，在高速公路出口选址新建房县长途客运站，主体 结构现已完成，线路、管道、绿化等完善配套系统正在施建中，新客站 建成后，将解决就业人员 50 人，带动企业产值 1000 万元，利税 100 万元。
赵国伟还带领企业帮助贫困村排忧解难。2017 年 7 月，公司响应 县委号召，接受了对白鹤镇东浪村 150 户488 人的帮扶任务，公司组织 28 名党员干部进村入户，共投入帮扶资金 20 余万元，扶持银杏和虎杖 脱贫项目 500 多亩。
忙于企业经营的赵国伟，并没有忘记自己是一名人大代表所应担负 的责任。2012 年，赵国伟通过调查发现，县城麻木车泛滥，不仅影响 交通秩序，而且还经常出现交通事故，每年因麻木车引起的交通事故达 数十起。于是在人大会上向政府提出了“取缔麻木车”的建议并被政府 部门采纳，取缔麻木车 1600 多辆。之后，为了方便市民出行，公司投 资 1500 多万元，采购旅游观光电瓶车 185 台，以租赁方式租给失业市民， 既解决了就业，又改善了交通环境，取得了很好效果。
企业改制后的十五年，赵国伟在激烈的市场竞争中，充分利用资源 优势、区位优势和管理优势，不断巩固和开拓市场，取得了良好的经济 效益和社会效益，为全县的经济和社会发展做出了应有的贡献。公司的 经济效益呈 3 倍以上增长。到 2018 年底，下属分公司 14 家，比 2004 年增加 6 家；固定资产总额 1.5 亿元，比 2004 年增长 1.2 亿元；建筑面 积 58500 平方米，比 2004 年增长 40500 平方米；客车 208 台，比 2004 年增加 80 台；交通线路 108 条，比 2004 年增加 22 条；年销售总额 9280 万元，比 2004 年增长 3.3 倍；上缴税费 700 万元，比 2004 年增长 3.9 倍。 公司效益每年以 10% 以上的速度逐年递增。
企业走向辉煌的每一步都倾注了赵国伟的心血，凝聚着赵国伟的智 慧。赵国伟有一句口头禅：做事业不做家业，做船长不做家长！他将事 业做到了辉煌，他将“船长”当到了极致！
